Мой лучистый сад

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции.

Из схемы 1 видны стадии, бюджетного процесса, которые необходимы для правильного функционирования бюджета:

Схема 1. Стадии бюджетного процесса

1. Понятие системы контроля (мониторинга) исполнения бюджета

Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета -- это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов). Под этим понимается:

* текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями -- объектами планирования (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);

* поступление от центров ответственности (объектов планирования) соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), таким как ПЭУ, ФЭУ, УКС, ОТиЗ, планово-аналитический отдел, соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

* анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству (первому вице-президенту по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

* самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

* управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет (первому вице-президенту по экономике) для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

Очевидно, что для реализации установленного бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, то есть:

* распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий (видов продукции) и т.п.;

* регламентом соподчиненности и координации различных подразделений предприятия, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).

Планирование, учет и контроль по центрам ответственности (responsibility accounting) -- это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Заметим, что различные центры ответственности на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот вариант, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «составление бюджета с «нулевой» точки» (zero-base budgeting) и «целевое управление» (management by objectives).

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) -- это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. в) Центр доходов (revenue centre) -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов.

г) Центр прибыли (profit centre) -- этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций (investment centre) -- здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.

Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности.

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:

* централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

* устанавливаемые самими структурными подразделениями.

«Двойной» контроль исполнения бюджета (управленческими службами и самими структурными подразделениями) осуществляется в соответствии со статусом подразделения как центра ответственности в рамках организационной структуры предприятия:

* структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение централизованных бюджетных показателей подразделениями не допускается;

* в промежуточные отчеты подразделений контролирующей управленческой службе входят только контролируемые центром ответственности показатели (как централизованные, так и находящиеся в сфере полномочий подразделения);

* аппарат управления предприятием имеет право корректировки политики подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание. Выбор же методов выполнения бюджетного задания относится к компетенции самого подразделения.

Два направления контроля исполнения бюджета (управленческими службами и структурными подразделениями) являются составными частями единой системы «сквозного» внутреннего контроля

2. Контроль исполнения бюджета службами аппарата управления

Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения.

Система контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:

-- распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;

-- система внутреннего документооборота

-- система внутренних нормативных актов

Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:

* бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета.

* планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ)

* отдел (управление) закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов.

* управление маркетинга и сбыта (УМиС). Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;

* финансово-экономическое управление

* управление капитального строительства (УКС)

* отдел труда и заработной платы

* планово-аналитический отдел

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета -- раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений. Отметим, что структурные подразделения предоставляют исполнительские отчеты только по контролируемым ими показателям. Обычно при этом, сведением данных на «нижних» этажах управленческой иерархии занимаются сами подразделения. Так, первый вице-президент по производству предоставляет ПЭУ отчет о текущих производственных затратах, уже детализированный в разрезе линейно подчиненных ему производственных подразделений/цехов.

На 3-м уровне помимо сводных данных по статьям затрат подразделения руководитель подразделения (начальник цеха) представляет руководителю службы (вице-президенту) расшифровки по каждой существенной статье затрат (так называемые disclosures).

Третьим краеугольным камнем системы контроля исполнения бюджета со стороны управленческих служб является регламент контрольно-учетной деятельности, закрепленный в ряде внутренних нормативных актов. Главным в регламенте работы управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры деятельности.

Стандартные процедуры контроля исполнения бюджета:

* каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;

* четкая спецификация внутреннего документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;

* формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.

мониторинг бюджет контроль управленческий

3. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями

Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей.

Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в ведении самих подразделений.

Фактически на основе самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внутренних резервов повышения эффективности на основе анализа «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов (inputs) и «выходных» результатов их использования (outputs)

Показатели измерения эффективности:

* фактический «выход»/фактический «вход»;

* фактический выход/фактический «вход» и плановый «выхода/плановый «вход»;

* фактический «выход»/ плановый «выход».

Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.

В случае, когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда подразделений). Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей.

Вывод

Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности (responsibility center). Последний является сегментом организации, менеджер (руководитель) которого отчитывается за определенный участок работ. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности (responsibility accounting) -- это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».

Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда. Это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций наделены широкими полномочиями имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.

Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платежей по административным расходам структурное подразделение должно представить в бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило, закрепленное в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой административных расходов.

Список литературы

1. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.

2. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти фінансами.-Х:Фактор,2005-340с.

3. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1 «Бюджетирование, как инструмент управления» - М.: Результат и качество, 2006г. - 400с.: илл

4. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Общие принципы формирования бюджета предприятия, этапы его разработки. Составляющие системы бюджетирования предприятия. Процедуры исполнения бюджета предприятия. Создание центров финансовой ответственности. Учет рисков при принятии управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 04.03.2010


Теоретические основы бюджетирования: сущность, функции, задачи и цели; виды бюджетов. Классификация затрат для целей контроля; центры ответственности; прогнозный отчет о прибылях и убытках. Контроль выполнения бюджета предприятия, анализ отклонений.

курсовая работа , добавлен 12.05.2011


Изучение экономической сущности и содержания бюджета. Бюджетная классификация, ее значение и основные особенности. Проведение экономико-статистического анализа исполнения территориального бюджета Вологодской области. Прогнозирование доходов бюджета.

курсовая работа , добавлен 13.02.2015


Особенности и стадии бюджетного процесса в РФ. Факторы, влияющие на формирование бюджетного процесса на местном уровне. Анализ исполнения бюджета муниципального образования на примере Администрации Ахтубинского сельского поселения Волгоградской области.

дипломная работа , добавлен 19.06.2013


Сущность и принципы организации финансов субъектов РФ. Формирование и исполнение бюджетов субъектов РФ, доходы и расходы. Межбюджетные отношения. Характеристика распределения расходов бюджета Липецкой области. Казначейская система исполнения бюджета.

курсовая работа , добавлен 13.03.2009


Основные функции и принципы формирования государственного бюджета - главного финансового плана страны. Выделение проблем бюджетного дефицита и государственного долга. Ознакомление с содержанием федерального бюджета на 2008-2010 гг., оценка его исполнения.

курсовая работа , добавлен 15.01.2011


Понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса. Классификация бюджетов, управление и контроль за их выполнением. Организация системы бюджетирования на предприятии ООО "Радуга", координирование финансовой ответственности.

курсовая работа , добавлен 02.02.2016


Принципы построения государственного бюджета, структура расходов и доходов. Сущность и содержание бюджетного федерализма. Проблемы формирования и исполнения, сбалансированности структуры государственного бюджета Российской Федерации, меры по их решению.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014


Понятие и функции семейного бюджета. Баланс доходов и расходов семьи. Дефицит семейного бюджета. Структура семейного бюджета. Семейные доходы и их виды. Учет семейных расходов и доходов. Семейная книга учета. Планирование семейного бюджета.

курсовая работа , добавлен 15.01.2003


Расчет показателей бюджета продаж и графика поступлений денежных средств. План коммерческих расходов и показателей бюджета производства. Показатели бюджета прямых затрат на материалы и оплату труда. Прогноз прибылей, убытков и движений кассовых средств.

Основные принципы построения системы контроля бюджетного процесса предприятия.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль; установить стандарты деятельности; создать систему сбора информации о деятельности; сравнить результаты деятельности со стандартами; принять меры по коррекции нежелательных отклонений. На основе такой системы контроля руководители должны:

Определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении деятельности и отражать это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;

Обеспечить получение руководителями каждого подразделения информации о показателях деятельности;

Незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

Организовать помощь отстающим подразделениям;

Сделать эту процедуру систематической;

При неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

Ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

Обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

Этапы контроля за исполнением бюджета:

- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана;

- определение набора "контрольных показателей " для анализа исполнения бюджета;

- сбор информации о финансово - хозяйственной деятельности предприятия;

- представление информации в необходимой форме ;

- сравнение плановых и фактических показателей ;

- определение отклонений ;

- анализ отклонений и выявление их причин ;

- принятие решений о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его бюджета обычно задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. При формировании бюджета для построения точной модели предприятия данные должны вводиться с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно.

Необходимо определить основные контрольные показатели , по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом. После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Расчет отклонений по каждой из статей бюджета является достаточно трудоемкой работой, которую лучше всего автоматизировать.

После выявления отклонений следует их анализ и выявление причин возникновения. Созданная бюджетная система должна быть полностью прозрачной и позволять четко видеть причинно-следственную связь между различными строками бюджета. Например, при наличии существенных отклонений в объеме полученных доходов (выручки), специалисты должны иметь возможность оперативно просмотреть плановые и фактические данные по цене каждого из видов реализуемого продукта, объему реализации, предоставленным скидкам, объему дебиторской задолженности и другим факторам, влияющим на размеры выручки.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

Первая группа выделяется в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета;

Вторая группа причин связана с "промахами" в хозяйственной деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или слишком высокой оказалась доля брака. Подобные причины также должны выявляться в процессе контроля за исполнением бюджета и на их основе должны делаться соответствующие организационные выводы.

Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Например, планово-экономическое управление, занимающееся вопросами планирования и контроля выпуска и производственных затрат, не может давать указания отделу сбыта в части корректив политики в сфере продаж - это прерогатива управления маркетинга и сбыта. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.

Система контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:

Распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;

Система внутреннего документооборота (движение информационных потоков «снизу вверх» от подразделений к службам аппарата управления - о текущем исполнении бюджетного задания; и «сверху вниз» - директивы и рекомендации по корректировке текущей деятельности);

Система внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, Положение о планировании, Положение о делопроизводстве, должностные инструкции руководителей и др.), регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, в частности для планово-экономического управления это могут быть функции по своевременному занесению в единую базу данных предприятия необходимой учетной информации по текущим затратам, для управления капитального строительства - проведение периодических внутренних ревизий фактического расходования сметных сумм по строительно-монтажным работам и пр.

Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:

бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета. При этом производственный отдел бухгалтерии занимается учетом производственных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учетом движения основных средств и материальных ресурсов, а финансовый отдел - калькуляцией себестоимости реализации, учетом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчетов. Директивных полномочий по отношению к структурным подразделениям бухгалтерия предприятия обычно не имеет. Обязанности руководителей центров ответственности ограничиваются своевременным представлением фактической информации об исполнении бюджета;

планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ) - занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции (производственных линий), аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной контрольной функцией ПЭУ является мониторинг исполнения производственной программы (график объема и структуры выпуска и удельные производственные затраты по видам продукции в разрезе производственных подразделений/цехов), а также исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям. Так, ПЭУ следит за тем, чтобы фактическое расходование материальных и трудовых ресурсов в расчете на единицу выпуска соответствовало утвержденным нормативам, чтобы административные расходы подразделений не превышали установленных сметных сумм и т.д.;

отдел (управление) закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов. При этом обычно собственно заготовительные и складские расходы относятся к компетенции «полевых» служб (отдела материально-технического снабжения и складского хозяйства). Как правило, управление закупок в качестве отдельной службы аппарата управления целесообразно выделять только на очень крупных предприятиях. Обычно контроль закупок находится в ведении ПЭУ;

управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается контролем объема и структуры сбыта, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расходов. Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;

финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также ведет текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.). Спецификой данной управленческой службы является то, что для нее центром ответственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы (ликвидность, финансовая маневренность, чистый оборотный капитал, собственные оборотные средства) и движение денежных средств относятся к предприятию как единой планово-учетной единице. Поэтому функции финансово-экономического управления большей частью сводятся к «пассивному» контролю статей поступлений и расходов денежных средств в разрезе центров ответственности и к составлению оперативных докладов высшему руководству компании;

управление капитального строительства (УКС) следит за графиком освоения утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений, то есть за деятельностью службы главного инженера предприятия, занимающейся вопросами освоения капитальных вложений. Очень часто на российских предприятиях УКС является не службой аппарата управления, а «полевым» подразделением, непосредственно осуществляющим освоение капитальных вложений в соответствии с утвержденным инвестиционным бюджетом (сметой). В этом случае функции контроля инвестиций, как правило, находятся в ведении ПЭУ;

отдел труда и заработной платы контролирует соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и административных служб;

планово-аналитический отдел следит за ходом исполнения сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления управления маркетинга и сбыта, - за выполнением установленного бюджета продаж в натуральном и стоимостном выражении.

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета - раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений. Отметим, что структурные подразделения предоставляют исполнительские отчеты только по контролируемым ими показателям. Обычно при этом, сведением данных на «нижних» этажах управленческой иерархии занимаются сами подразделения. Так, первый вице-президент по производству предоставляет ПЭУ отчет о текущих производственных затратах, уже детализированный в разрезе линейно подчиненных ему производственных подразделений/цехов. В упрощенном виде движение информационных потоков «снизу вверх» и составление сводной промежуточной отчетности выглядит следующим образом (см. схему).

Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив.

Бюджетный контроль осуществляется с помощью отчета об исполнении бюджетов характеристика которых приведена в предыдущем разделе учебника.

Отчет о выполнении содержит сравнение запланированных и фактических показателей с расчетом отклонений и указанием их причин. Он составляется бухгалтером-аналитиком и предоставляется менеджеру, который отвечает за принятие соответствующих решений.

Форма Отчета о выполнении бюджета аналогична форме бюджета, который подлежит контролю с добавлением граф:

- "фактическое исполнение бюджета";

- "отклонения от бюджета положительное";

- "отклонения от бюджета отрицательное".

Бухгалтер-аналитик должен вместе с Отчетом об исполнении бюджета предоставить обоснованные комментарии о существенность отклонений.

Решение менеджера (руководителя структурного подразделения, отраслевого специалиста, руководителя предприятия) на отклонение должно быть адекватным размера отклонений и причин их возникновения.

Если отклонения незначительные, менеджер их может игнорировать, то есть не исследовать причин этих отклонений.

Значительный размер отклонений требует более детального изучения их причин с помощью дополнительной информации.

Причинами отклонения от бюджета могут быть:

Ошибки и просчеты в процессе составления соответствующих бюджетов;

Неправильное определение функций затрат и доходов и калькулирования производственной себестоимости и себестоимости реализации;

Вследствие неэффективной деятельности и действий персонала;

Изменения спроса;

Колебания цен на производственные запасы;

Колебания цен на сельскохозяйственную продукцию, производимую предприятием;

Невыполнение договоров покупателями и подрядчиками. В случае наличия значительных отклонений в зависимости от их возможных причин принятия таких решений:

Корректировка или пересмотр бюджета, если результаты контроля свидетельствуют, что выполнять их дальше нецелесообразно;

Внесение соответствующих коррективов в действия структурных подразделений для обеспечения достижения запланированных мер по предпринимательской деятельности;

Усиление функций материального и морального стимулирования работников, задействованных в предпринимательской деятельности.

Отчет об исполнении бюджета обеспечивает обратную связь, привлекая внимание руководителей структурных подразделений и специалистов к значительным отклонениям от ожидаемых результатов, что, в свою очередь, дает возможность осуществлять управление отклонениями.

Бюджетный контроль дополняется детальным анализом исполнения бюджетов и финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Направления анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия проводится по следующим блокам (направлениям):

Факторный анализ с применением метода цепных подстановок;

Структурный анализ активов и пассивов и расчет балансовых предложений;

Анализ текущего финансового состояния предприятия;

Экспресс-анализ финансового состояния предприятия;

Анализ рентабельности.

Факторный анализ исполнения бюджетов

Процесс контроля исполнения бюджета осуществляют с помощью метода цепных подстановок. Суть этого метода заключается в определении влияния факторов на изменение результативного показателя соответствующего бюджета путем последовательной замены бюджетной величины каждого фактора в объеме изучаемого показателя и его фактической величиной указанной в Отчете об исполнении бюджета. Каждая подстановка связана с отдельным расчетом: чем больше показателей в расчетной формуле, тем больше и расчетов.

С этой целью рассчитывается ряд условных величин результативного показателя, которые учитывают изменение одного, двух, трех и более факторов, предполагая, что все другие факторы соответствующего бюджета остаются неизменными.

Степень влияния того или иного фактора определяется вычитанием: из второго расчета первого, из третьего-второго и т.д. В первом расчете все величины, указанные в соответствующем бюджете (или базисные), в последнем фактические (или отчетные), а все промежуточные расчеты - условные. Количество расчетов результативных показателей должно соответствовать определенному правилу: общее их количество должно быть на единицу больше числа факторов, а количество условных результативных показателей всегда на единицу меньше численности факторов. То есть, если определяется влияние двух факторов, то необходимо рассчитать три результативных показатели: бюджетный, фактический и условный. Если требуется определить влияние трех факторов, то в этом случае рассчитываются уже четыре результативных показатели, из которых два условных.

Схематично порядок определения результативных показателей для чотирьохфакторної модели отражено в таблице 3.1.

Таблица 3.1. в

Метод применения цепных подстановок рассмотрим на примере трьохфакторної модели валового сбора зерна по группе однородных культур (выполнения бюджета реализации сельскохозяйственной продукции), формируется под воздействием:

а) размера посевной площади, га:

б) структуры посевных площадей, %;

в) урожайности отдельных культур, ц/га.

Факторную модель валового сбора зерна по группе однородных культур можно представить в таком виде:

ВЗ - валовой сбор по группе однородных культур; £ - размер посевной площади по группам культур; ПВіБ - удельный вес каждой отдельной культуры в общей площади посевов;

У/ - урожайность отдельной культуры; и - отдельная культура.

По данным таблицы 3.2 расчет проводится согласно установленной схемы, для чего сначала необходимо определить дополнительно к бюджетному и фактического валового сбора две условные показатели (на единицу меньше количества факторов) валового сбора, а именно:

Валовой сбор при фактической площади, бюджетной структуре посевных площадей и бюджетной урожайности зерновых культур. Валовой сбор определяется по формуле:

Валовой сбор при фактической площади, фактической структуре посевных площадей и бюджетной урожайности зерновых культур. Валовой сбор определяется по формуле:

Общее отклонение фактического валового сбора от валового сбора, предусмотренного бюджетом реализации и бюджетом производства, определяется путем сравнения. В нашем примере это отклонение составляет;

В процессе дальнейшего анализа абстрагируемся от влияния всех факторов, кроме тех, что изучаются на данный момент; и получим отклонение валового сбора за счет изменения:

а) размера посевной площади:

б) структуры посевной площади:

в) урожайности отдельных культур:

Проверяется правильность расчетов:

Финансовый результат исполнения бюджета (прибыль или убыток) формируется под воздействием:

а) себестоимости продукции, грн;

б) цены реализации продукции, грн;

в) объема реализации продукции, тыс. грн.

Факторную модель размера финансового результата от реализации сельскохозяйственной продукции растениеводства можно представить в таком виде:

Фр - финансовый результат по реализации продукции растениеводства;

Пи - количество реализованной продукции отдельных культур;

Эти ~ цена реализации продукции отдельных культур;

Си - производственная себестоимость продукции отдельных культур;

/ - отдельная продукция.

Расчет производится по данным таблицы 3.3 по методике, приведенной при определении влияния отдельных факторов на валовой сбор зерна, а именно, дополнительно определяется до бюджетного и фактического финансового результата от реализации сельскохозяйственной продукции растениеводства несколько условных показателей:

Финансовый результат при фактическом объеме реализации, фактической реализационной цене и бюджетному производственной себестоимости. Финансовый результат определяется по формуле:

Финансовый результат при фактическом объеме реализации, бюджетной реализационной цене и бюджетному производственной себестоимости по формуле:

Финансовый результат при бюджетном объеме реализации, фактической реализационной цене и фактической производственной себестоимости по формуле:

реализации сельскохозяйственной продукции

Общее отклонение фактических финансовых результатов от финансовых результатов, предусмотренных бюджетом, определяется путем сравнения. Это отклонение составляет:

Отклонение произошло за счет изменения:

Анализ выполнения бюджета реализации сельскохозяйственной продукции и/или дополнительных биологических активов приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3. в

Составление проекта бюджета начинается за... месяцев до начала финансового года.

Бюджетный процесс - это... .

Функцию генерального агента по обслуживания государственного долга выполняет... .

Какие существуют основные этапы бюджетного процесса?

Что служит основным оперативным документом для исполнения бюджета?

Какие виды операций осуществляются через лицевые счета, открываемые в территориальных органах казначейства?

10. Какие функции выполняет Центральный банк и его учреждения в процессе исполнения бюджета?

11. Для отражения операций, связанных с поступлением доходов в федеральный бюджет, санкционированием и финансированием его расходов, используется:

12.В мировой практике известны следующие системы исполнения бюджета:

1. казначейская

2. смешанная

3. банковская

4. финансовая

5. распорядительная

1. смета расходов бюджета

1. формирование, утверждение, исполнение бюджета

2. формирование, рассмотрение, утверждение, исполнение бюджета, контроль за исполнением

3. формирование, исполнение

4. формирование, рассмотрение, утверждение

1. смета расходов бюджета

2. утвержденный проект бюджета

3. заявки бюджетных учреждений

4. роспись доходов и расходов бюджета

16.Индивидуальная смета составляется.…

1. при централизованном учете централизованными бухгалтериями по однотипным предприятиям

2. бюджетным учреждением

3. министерствами, ведомствами, отделами местных администраций

1. Министерство финансов РФ

2. Федеральное казначейство

3. Центральный банк РФ

18.Относится к ведению представительных органов власти:

1. составление проекта бюджета

2. утверждение проекта бюджета

3. исполнение бюджета

4. контроль за исполнением бюджета

5. оперативное управление дефицитом бюджета

1. регламентированная законом деятельность органов власти по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению бюджетов

2. оперативное управление финансовыми ресурсами

3. контроль за кассовым исполнением бюджета

21.Федеральный бюджет в Государственной Думе проходит несколько слушаний:

1. в зависимости от реальности проекта бюджета

22.Кассовым исполнителем бюджета занимается:

1. Центральный Банк РФ

2. Министерство финансов

3. Государственная Дума

4. Казначейство

23.Распоряжение о закрытии финансового года издает:

1. Президент РФ

2. Государственная Дума

3. Совет Федерации РФ

4. Министр финансов

24.Исполнение бюджета по расходам предусматривает осуществление процедур:

1. секвестирования

2. санкционирования

3. финансирования

4. бюджетирования

25. Меры, применяемые к нарушителям бюджетного законодательства:

1. предупреждение о надлежащем исполнении бюджетного процесса

2. блокировка расходов

3. блокировка доходов

4. изъятие бюджетных средств

5. наложение штрафа

6. начисление пени

26. Основными формами финансового контроля являются:

Процесс бюджетирования должен сопровождаться обратной связью. В качестве обратной связи выступают процессы контроля и анализа бюджета. Контроль бюджета включает следующие операции:

• контроль исполнения бюджета;
• выявление отклонений по статьям;
• анализ причин, вызвавших отклонения;
• разработка мероприятий по оптимизации выполнения бюджета;
• принятие необходимых управленческих решений.

Рассмотрим ключевые моменты, которые должен учитывать бюджетный контролер, работая с бюджетом.

Отклонения

Контроль простых и сложных по структуре бюджетов начинают с расчета отклонений (табл. 1). Отклонения имеют место всегда, поскольку бюджет - это набор плановых показателей. На данном этапе рассчитывают :

• абсолютные отклонения . Под абсолютным отклонением понимается разница между фактическим и плановым значением с соответствующим знаком по правилам формальной математики (столбцы 7, 10 табл. 1);
• относительные отклонения (столбцы 8, 11 табл. 1). Такие отклонения более информативные, выражаются в процентах к анализируемой величине. Абсолютные и относительные отклонения взаимно дополняют друг друга;
• кумулятивные отклонения . В данном случае находят разницу между кумулятивными показателями. Кумулятивный показатель представляет собой сумму, исчисленную нарастающим итогом.

Кумулятивное отклонение позволяет оценить степень выполнения плана за квартал, полугодие и возможную разницу к концу бюджетного периода (года).

Случайные колебания бюджетных показателей, имеющие место в отдельных периодах, могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени, а за бюджетный год колебания могут быть незначительными. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд;

• селективные отклонения . Расчет этих отклонений предполагает сравнение величин определенного временного интервала. Предполагается сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц или день.

Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года (например, статья «Расходы на маркетинг» в январе 2016 г. и в январе 2015 г.) может быть информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Метод расчета селективных отклонений используют, чтобы выявить и проконтролировать причины изменения бюджетных показателей, характеризующихся сезонным фактором. Иногда для расчета селективных отклонений берут не прошлый год, а другой базовый период (например, первый год, когда велось бюджетирование, докризисный или посткризисный период).

В таблице 1 селективные отклонения отражены в столбцах 10 и 11. Они показывают, что по сравнению с IV кв. 2014 г. в отчетном квартале бюджет материальных затрат на ремонт оборудования увеличился на 121 тыс . руб . (14,09 %). При этом суммы затрат по статьям бюджета значительно отличаются. Например, по электродам наблюдаем уменьшение затрат на 800 руб. (6,67 %), по метизам - увеличение затрат на 700 руб. (25 %).

Обратите внимание

Контрольные расчеты отклонений не спасают от перерасхода и перекосов бюджета, но позволяют принять управленческие решения для нивелирования перерасходов в будущем.

Подробное описание причин и направлений отклонений оптимально запросить у руководителей подразделений, ответственных за статьи бюджета.

Таблица 1. Контроль бюджета материальных затрат на ремонт оборудования по цеху подготовки сырья ООО «Производство»
№ п/п	Статья бюджета	Отчетный период - IV кв. 2015 г.				План-фактное отклонение по IV кв. 2015 г.		IV кв. 2014 г. - факт, руб.	Отклонение (факт IV кв. 2014 г. и факт IV кв. 2015 г.)
		план, руб.	факт, руб.	удельный вес - план	удельный вес - факт	руб. (+/–)			руб. (+/–)
	Электроды
	Краны шаровые
	Кислород
	Теплоизоляция
	Подшипники
	Манжеты резиновые
	Итого	950 000,00	980 000,00			30 000,00		859 000,00	121 000,00

Оцениваем отклонения

Предположим, по бюджету (более 200 статей) выполнены план-фактные расчеты и выявлены отклонения. В данной ситуации не нужно обвинять экономистов в неграмотно составленном бюджете или сотрудников подразделений в некорректности предоставленных данных. Важно правильно подойти к вопросу оценки и анализа отклонений.

В ходе работы с отклонениями часто возникает вопрос: «Обязательно ли проводить оценку и контрольный анализ абсолютно всех выявленных отклонений?». Опытные финансовые специалисты ответят на него отрицательно и будут проводить работу в таких направлениях:

1. Оценка и анализ отклонений, которые превысили определенный лимит.

Лимит должен утверждать генеральный директор. Лимиты устанавливают в абсолютных значениях или в процентах. Рекомендуется устанавливать лимиты в зависимости от анализируемой суммы (планового значения показателя) (табл. 2).

Иногда для экономии устанавливают лимит шире (например, для градации, указанной в табл. 2: 20, 10, 5 и 2 % соответственно), а для перерасхода по статье - в более жестких рамках.

Пример 1

По статье «Оплата труда складского персонала» во втором полугодии 2015 г. запланировано 800 тыс. руб., фактически сумма составила 860 тыс. руб. Отклонение - 60 тыс. руб., или 7,5 % . Руководствуясь третьим лимитом по табл. 2, можно понять, что отклонение превышает установленный лимит. Значит, нужно определить факторы, которые стали причиной данного отклонения.

Пример

На обеспечение сотрудников питьевой водой было запланировано 9500 руб., фактически потрачено 10 300 руб. Отклонение - 800 руб. (8,4 % ), что вписывается в первый лимит (см. табл. 2). Дальнейшая проработка данной цифры не нужна.

Если обратиться к примеру по ООО «Производство», то статьи бюджета «Краны шаровые» и «Кислород» согласно табл. 2 вписываются в лимит. Отклонения по ним не превышают 10 %, в доскональной проработке они не нуждаются.

2. Работа с отклонениями, значение которых существенно по сравнению с итоговой суммой бюджета.

Предположим, бюджет закупок основных материалов составляет 1020 тыс. руб., отклонение по статье «Металл» - 147 тыс. руб., или 14,4 % общей суммы бюджета. Это большая цифра, нужно найти причины такого отклонения (увеличение цены у поставщиков, неправильные технологические нормы и т. п.).

Целесообразно предварительно утвердить процент отклонений (табл. 3).

Бюджет материальных затрат на ремонт по ООО «Производство» содержит 88 позиций (см. табл. 1), допустимый процент отклонений по сравнению с итоговой суммой - 5 %.

Самая большая экономия в сумме 160 тыс. руб. наблюдается по статье «Подшипники», что составляет 16,84 % (160 тыс. руб. / 950 тыс. руб. x 100 %), то есть значительно превышает допустимый размер и требует выяснения ситуации.

Еще одно существенное отклонение - перерасход в размере 19 тыс. руб. (76 %) по статье «Манжеты резиновые» - вписывается в лимит 5 % (19 тыс. руб. / 950 тыс. руб. x 100 % = 2 %). С точки зрения весомости для итогового показателя это не так и существенно, но данную статью нельзя отставлять без анализа, так как перерасход 76 % не вписывается в лимит, установленный в табл. 2.

3. Экспертная оценка отклонений.

Метод не требует сложных расчетов, пределы отклонений устанавливают на основе экспертного мнения. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая и субъективная.

Экспертный метод оценки целесообразно использовать в компаниях, которые производят единичную или мелкосерийную продукцию, реализуют новые проекты, ведут научно-исследовательские работы, а также в строительных компаниях. Такой метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды.

Обратите внимание

Руководители подразделений заинтересованы в том, чтобы утвержденные в компании лимиты отклонений были как можно шире. Это позволит должностным лицам снять с себя ответственность за невыполнение поставленных планов и задач.

Слабую контрольную функцию имеет ситуация, когда принятые границы отклонений крайне узкие. В результате при проведении план-фактного анализа большая часть бюджетных статей будет зашкаливать по отклонениям и требовать принятия управленческих решений, хотя на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Понятно, что затраты труда опытных экономистов, экспертов и управленцев будут растрачены впустую.

Работа с отклонениями, ориентированными на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных параметров на ключевые показатели (прибыль, денежный поток и др).

Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

1. Выявление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.
2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от запланированного бюджетного значения.
3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.
4. Определение приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.
5. Формулировка окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета и достижение стратегических целей.

Отчетность об отклонениях

Отчетность об отклонениях является основным элементом системы контроля. По отдельным показателям (например, поступление выручки от продаж) отчетность формируют ежедневно, по другим - еженедельно и ежемесячно. Все зависит от характера контролируемых показателей.

Данные об отклонениях представляют руководству в виде извещений или отчетов. Отчеты об отклонениях должны быть наглядными . Составляя отчет, можно выделять цветом показатели, которые имеют существенное отклонение от плана. Выбор цвета должен определяться величиной отклонений: позитивные отклонения выделяются зеленым цветом, негативные - красным, а значения, близкие к границам лимитов, - оранжевым. Значения в пределах нормы не выделяются.

Колорирование позволит руководителю быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию и сконцентрировать внимание на показателях, которые имеют негативные тенденции.

Еще один вариант подготовки отчета - диаграммы типа «спидометр» с секторами «Норма», «Ниже», «Выше», где положение виртуальной стрелки свидетельствует о состоянии показателя. Такие диаграммы распространены в продажах: руководители отдела продаж выводят их на экран монитора и в режиме реального времени отслеживают показатели.

Целесообразно разработать регламент контроля за отклонениями . Регламент должен содержать:

• описание методики контроля за отклонениями. Такая методика должна быть прозрачной и понятной не только для ПЭО, но и других подразделений (производственных, продажных);
• форму извещения (отчета) об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты. Можно разработать для ключевых показателей системы «спидометров» и «светофоров». Пример «светофора» для кредиторской и дебиторской задолженностей: задержка оплаты на три дня выделяется оранжевым цветом, более десяти дней - красным цветом;
• сроки и порядок передачи отчетов;
• порядок обратной связи (могут потребоваться дополнительные аналитические сведения от экономиста);
• указание должностных лиц, ответственных за принятие решений;
• сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

Обратите внимание

Управление и работа с отклонениями - это часть менеджмента и бюджетного процесса. Отклонения фактических результатов от плановых становятся предметом оперативных или стратегических совещаний (соответственно на уровне менеджеров среднего звена и на уровне топ-менеджмента). В ходе совещаний детально анализируют деятельность предприятия и все факторы, вызвавшие наибольшие отклонения, вырабатывают необходимые управленческие решения.

А план реалистичен?

Не всегда контроль исполнения бюджета выполняют сотрудники, которые его составляли. Бывают ситуации, когда серьезные отклонения заставляют специалистов, принимавших бюджет, перепроверить обоснованность заложенных плановых значений.

Нереалистичность, ошибки или желание приукрасить на практике выглядят так:

1. Генеральный директор и собственники компании хотят видеть рост прибыли на 25 %. По объективным причинам (спад на рынке, жесткая конкуренция, высокая себестоимость) компания может дать при неизменных условиях 15 %. Руководители подразделений вписывают цифры , которые устроят топ-менеджеров и собственников, в то время как от них требовалась разработка комплекса мер по увеличению продаж и снижению себестоимости.

2. Бюджет продаж не базируется на рыночных прогнозах, а обосновывается введением в эксплуатацию нового оборудования. Бывает, ситуация усугубляется, когда инвестиционный бюджет еще не составлялся или по причине нехватки средств от инвестиционной программы решили отказаться, но при этом бюджет продаж не откорректировали .

3. Бюджет был сформирован исходя из цифр прошлого года, с поправкой на индекс инфляции и коэффициент роста. При этом не учли существенные условия , которые произошли за текущий год (изменилась штатная численность, структура себестоимости, договорные условия работы с клиентами).

4. Можно встретить ситуацию, когда перепроверить расчеты, обоснованность проставленной в бюджет цифры нет возможности. Расчеты были, но куда-то делись. Почему проставлена именно эта цифра или почему внесены коррективы, никто не помнит. В данном случае говорить о корректности планового значения не приходится, проконтролировать отклонения не представляется возможным.

Для такого рода проблемных статей остается одно направление контроля - проверить, действительно ли была необходимость в расходах. Если это материалы, проверяют их наличие на складе, в цехе, контролируют отражение в себестоимости продукции.

Чтобы такие ситуации не возникали, сотрудники, ответственные за формирование цифры в бюджете, должны обеспечить не только наличие документов и расчетов, подтверждающих предоставление в бюджет данных, но и оперативный доступ к ним контролирующих специалистов.

Бюджетный контролер должен проверить следующее:

• бюджетные формы заполнены полностью, с необходимой степенью детализации;
• к статьям доходов и расходов приложены все необходимые пояснения, прогнозы, расшифровки, расчеты.

План должен быть подписан всеми должностными лицами, ответственными за его составление и согласование.

Условие, обеспечивающее возможность такого контроля: наличие в компании бюджетного регламента , положения по бюджетированию , где четко зафиксированы все плановые параметры.

5. Компании, которые имеют филиальную структуру, могут столкнуться с ситуацией, когда головной офис заключит договор на обслуживание всех территориальных подразделений и каждый филиал заключит аналогичный договор с региональным поставщиком. В результате расходы станут вдвое больше. Для территориально распределенных компаний важен контроль на предмет таких «задвоений».

6. Бюджетному контролеру нужно убедиться, что цифры, представленные в бюджете, соответствуют утвержденным нормам (например, нормам расхода сырья, ГСМ). Он должен проверить, не превышен ли сотрудниками лимит на мобильную связь. Важно знать , кто и когда разрабатывал и утверждал нормы, какие при этом были внутренние и внешние факторы, как давно пересматривались нормы.

Оперативный контроль в процессе исполнения бюджета

Если финансовые специалисты приняли бюджет, например, 10 января, а через полгода решили провести контроль, то сразу выявится множество отклонений. Чтобы не возникла такая ситуация, нужно организовать правильный ежедневный контроль исполнения бюджета.

На этапе внедрения систем бюджетирования должен быть регламентирован процесс составления бюджета и процесс накопления фактических данных. Фактические данные всегда находятся в информационной управленческой системе, но важно каждую сумму расхода/дохода идентифицировать со статьей бюджета. При отражении хозяйственных операций необходимо указывать не только обязательные законодательные реквизиты, но и статью бюджета, на которую относится тот или ной первичный документ. Каждая фактическая операция должна содержать дополнительный признак - номер статьи бюджета .

Статью бюджета указывает на документе его составитель/получатель, причем статью должен подтвердить экономист ПЭО.

На рисунке представлен механизм контроля заявок на оплату, расходы по которым запланированы бюджетом.

Схема взаимодействия, представленная на рисунке, позволяет вести оперативный контроль расходов , а также избежать ситуации, когда фактические расходы подгоняются под бюджетные статьи. Пример такой подгонки: при заключении контрактов и оплате счетов, не предусмотренных бюджетом, руководитель подразделения преподносит эти расходы как запланированные, проставляя номера статей, финансирование по которым запланировано либо еще не исчерпано. Бухгалтерия, распределяя такие расходы, обращает внимание только на законность сделки, но не на экономический смысл, слепо проставляя статьи, указанные руководителем подразделения.

Ситуация, описанная в примере, имеет место, если на предприятии нет ПЭО или его сотрудники заняты другим направлением в работе (не контролем бюджета). Такое бывает, когда «казначейцы» принимают заявки и документы на оплату без визы ПЭО, игнорируя экономистов как специалистов в области контроля. В данном случае никакой анализ отклонений не даст должного контроля.

Это важно

Нужно запретить сотрудникам казначейства (финансового отдела) принимать в оплату счета, если на них отсутствует виза сотрудника ПЭО и не проставлена классификация расходов (номера, коды статей бюджета). Одновременно сотрудникам ПЭО необходимо обеспечить независимость, они не должны подвергаться давлению со стороны директоров департаментов и начальников отделов.

Контроль договоров

Финансовый отдел или ПЭО должны участвовать в процедуре согласования договоров. Представьте ситуацию. Начальник отдела снабжения подписал договор на поставку запчастей на сумму 400 тыс. руб., хотя такие расходы не предусмотрены бюджетом, подал заказ поставщику (порядок расчетов - предоплата) или, что еще хуже, уже получил запчасти, подписал накладную (порядок расчетов - отсрочка). В результате финансовый отдел поставлен перед фактом: платить или поставить предприятие под угрозу штрафных санкций. Это одна проблема. Вторая проблема: если такой договор будет оплачен, то может возникнуть дефицит денежных средств и финотдел не оплатит важный платеж, предусмотренный бюджетом и надлежащим образом запланированный.

Таких авральных и рисковых ситуаций можно избежать, если процедура заключения и подписания договоров будет строго регламентирована. Должно действовать правило : генеральный директор не визирует договор, если в листе согласования договора отсутствует бюджетный контроль.

Что должен представлять собой бюджетный контроль договоров? Не берем во внимание обычную согласующую комиссию (юрисконсульт, бухгалтер и т. д.). В листе согласования должны быть указаны:

• предмет договора (направление расходов и краткое описание, что именно планируется закупить);
• код и наименование бюджетной статьи (проставляет сотрудник финотдела или ПЭО, контролирующий бюджет);
• остаток лимита по статье на момент согласования договора, с учетом предстоящих выплат по договору;
• подпись и ФИО должностного лица, проставившего бюджетную классификацию и остаток лимита.

Контролировать расход средств путем контроля договоров сложно. Сложность заключается в том, что часто подписываются рамочные соглашения, а конкретные объемы поставок затем согласовываются сторонами в приложениях и спецификациях, которых может быть две и двадцать две. Выход - настаивать на заключении договоров с четко зафиксированной суммой . Однако существует вероятность того, что будет заключено дополнительное соглашение к договору, и сумма увеличится. Поэтому нужно применять и другой контроль: все документы, изменяющие текст подписанного и согласованного договора (дополнительные соглашения, приложения, спецификации), проходят аналогичную процедуру согласования.

Сложно выполнять бюджетный контроль договоров, срок действия которых больше календарного года. Поэтому надо настаивать, чтобы срок действия договора составлял календарный год , и настроить программу учета договоров таким образом, чтобы она позволяла вести контроль бюджетных сумм.

Стратегический контроль

Бюджетные контролеры, кроме привычного план-фактного, исполнительского контроля, должны проводить и стратегический контроль.

К сведению

Контроль бюджета на соответствие стратегии необходимо проводить как на этапе планирования бюджета, так и в ходе исполнения бюджета, фактических расходов/доходов.

Экономисты ПЭО должны быть наделены полномочиями не принимать на утверждение от структурных подразделений бюджеты, которые не соответствуют стратегическим целям компании.

Пример 3

В условиях кризиса и падения объема продаж компания «А» приняла на бюджетный год стратегию сокращения расходов на 30 %. При этом отдел продаж планирует в своем бюджете обновление офисной мебели. В данном случае начальник ПЭО должен иметь право не подписывать бюджет и вернуть его в отдел продаж на исключение указанной статьи.

Пример 4

В компании «В» принята стратегия увеличения объема продаж, но ни отдел продаж, ни департамент персонала не планируют расходы на набор новых «продавцов», на обучение как действующих, так и новых сотрудников в области активных продаж. Не планируются и усиленные рекламные мероприятия. Такая ситуация - это сигнал не просто вернуть указанный бюджет его составителю, но и доложить генеральному директору (собственникам) об игнорировании стратегических планов отдельными структурными подразделениями.

Приведенные примеры касались контроля стратегических целей в ходе планирования бюджета. Рассмотрим пример стратегического контроля бюджета при его фактическом исполнении.

Пример 5

В компании «С» на 2015 г. было запланировано строительство новой электрической подстанции, что позволило бы экономить более миллиона рублей в год. Стратегия компании - снижение себестоимости готовой продукции на 10 %. Из-за финансовых трудностей в начале года расходы практически по всем статьям бюджета были сокращены. Затягивание строительства подстанции и ввода ее в эксплуатацию означало бы для предприятия излишние расходы на электроэнергию, которых можно избежать. Экономисты ПЭО перепланировали бюджет так, чтобы статьи затрат, связанные со строительством стратегического объекта, были профинансированы полностью. Менее «стратегические» статьи были урезаны. В результате уже в конце года компания получила первую экономию по статье затрат на электроэнергию.

Контроль перебросок между статьями

Руководители структурных подразделений часто настаивают на переброске плановых расходов по одним статьям на другие, аргументируя это тем, что в их бюджете имеется резерв.

Обратите внимание

Если переброски между статьями бюджета станут обычной практикой, то увидеть реальное положение дел и провести надлежащий контроль будет проблематично.

В условиях стремительного изменения рыночной ситуации Бюджетный комитет компании должен проявлять гибкость к осуществлению расходов. В процессе исполнения бюджета допустимо , а иногда и необходимо перебрасывать финансирование между статьями. В этом отношении должен быть строгий регламент. Нужно определить статьи, по которым недопустимо делать переброски, и статьи, запланированные средства по которым при необходимости можно направить на более актуальные цели. Здесь важно помнить о стратегическом контроле. Нужно вести Журнал корректировок - единый документ, в котором обязательно должны регистрироваться даты принятия решения о переброске, ответственные лица, причины, номера статей и суммы, откуда и куда были перенаправлены средства.

Контроль учетной системы

Работая с бюджетом, необходимо помнить, что это конфиденциальный документ, содержащий коммерческую тайну. Например, не нужно знать начальнику хозяйственного отдела, какая сумма запланирована на покупку кресла директора, не говоря уже о таких данных, как объем продаж и прибыль.

Основные требования к учетным системам, применяемым в бюджетировании:

• защита от несанкционированного доступа;
• защита от системных ошибок;
• обеспечение достоверности данных, как плановых, так и фактических;
• обеспечение необходимой аналитики (возможность составления плана и факта, проведения различных видов анализа, сортировки данных);
• единая база хозяйственных операций для бухгалтерского, налогового и управленческого учета, то есть однократный ввод данных. Чем меньше экспорта и импорта данных из одной системы в другую (так называемых перекачек), тем меньше вероятность ошибок, несогласованности данных, задвоений, тем более прозрачно работает система.

Контроль посредством мотивации

Невозможно обеспечить постоянный контроль бюджетных процессов только посредством контрольных мероприятий. Полноценность контроля исполнения бюджета обеспечит мотивация сотрудников на выполнение запланированных показателей.

Требования к системе мотивации:

1. Система мотивации должна быть понятной, чтобы специалисты, ответственные за выполнение планируемых сумм по статьям бюджета, могли самостоятельно определить сумму своей заработной платы за достижение показателей плана.
2. Систему мотивации нужно внедрять одновременно с процессом планирования. Должностные лица, ответственные за планирование, должны быть замотивированы разрабатывать бюджеты, максимально приближенные к действительности, а не руководствоваться принципом «бумага все стерпит».
3. Система премирования не должна стимулировать сотрудников преднамеренно занижать плановые показатели, чтобы потом их перевыполнить и получить повышенное вознаграждение.
4. Каждого сотрудника компании нужно заинтересовать в повышении эффективности. Например, невозможно представить себе выполнение бюджета продаж, когда менеджеры по продажам активно привлекают клиентов, разрабатывают программы, стимулирующие продажи, в то время как склад готовой продукции и служба доставки компании тормозят работу, не обеспечивают своевременную отгрузку продукции покупателям, допускают ошибки в номенклатуре отгружаемых товаров. Клиенты не станут работать с такой компанией, легко найдут ей замену, и бюджет продаж не будет выполнен.

Бюджетный контролер должен перепроверить, отвечает ли система мотивации сотрудников указанным требованиям.

Контроль качества бюджета

Важно контролировать качество запланированных доходов и расходов. Контроль предполагает детализированный разбор каждой бюджетной статьи, проверку расчетов и предоставленных структурными подразделениями обоснований.

Экономист ПЭО, контролирующий качество планирования, должен поставить себя на место руководителя соответствующего подразделения и планировать расходы такого подразделения с нуля, используя логику, что прослеживается в расчетах и пояснениях руководителя. Контролеру нужно проследить, учтены ли все факторы и условия. Это большой объем информации и работы в целом, но такой контроль поможет выявить системные ошибки.

1. Аргументируйте и отстаивайте собственные позиции.
2. Провести контроль абсолютно всех статей бюджета, причем качественно, не сможет даже высококвалифицированный специалист, поэтому в первую очередь уделяйте внимание наиболее значимым статьям доходов и расходов, стратегическим статьям.
3. Экономист, ответственный за функции контроля бюджета, никогда не должен верить «честному слову» сотрудников подразделений, важно руководствоваться правилом «Доверяй, но проверяй».

Выводы:

1. Большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой периодичностью нужно проводить контроль их исполнения.
2. Эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля - выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных.