Разработка корпоративной стратегии управления. Этапы разработки корпоративной стратегии

Мой лучистый сад » Розы » Разработка корпоративной стратегии управления. Этапы разработки корпоративной стратегии

Разработка корпоративной стратегии управления. Этапы разработки корпоративной стратегии

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «Корпоративная стратегия» стремительно ворвалось во все сферы нашей жизни, не оставляя без внимания не только крупные холдинги, группы компаний и стратегические альянсы, но и мелкие фирмы, отдельных предпринимателей, топ-менеджеров и рядовых сотрудников.
Корпоративная стратегия это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом.
Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От стратегического паттерна, в конечном счете, зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов .
Актуальность выбранной темы состоит в том, что основой успешного развития любой компании, действующей в современной высоко конкурентной рыночной среде, является создание эффективной системы стратегического управления, включающей в себя разработку корпоративной стратегии, внедрение механизмов ее реализации и мониторинга достигнутых результатов.
Разработка стратегии становится необходимым условием устойчивого роста, позволяя компании адекватно оценивать свое положение на рынке, понимать свои конкурентные преимущества и недостатки, выявлять потенциальные возможности и угрозы внешнего окружения, и в соответствии с ними определять ориентиры и приоритеты развития.
Таким образом, стратегическое управление становится залогом успеха компании, является основой ее долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого роста, позволяет, эффективно используя имеющиеся ресурсы, адекватно и своевременно реагировать на вызовы внешнего окружения.
Целью данной курсовой работы является определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.
Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:

Выявление сущности и роли корпоративной стратегии;

Изучение и анализ уровней стратегического управления;

Анализ корпоративной стратегии предприятия;

Определение слабых и сильных сторон стратегии предприятия для их последующего анализа и обработки.

В соответствии с поставленными задачами курсовая работа состоит из введения, основной части, разделенной на три главы, заключения и списка использованной литературы.
Во введении определена актуальность выбранной мной проблемы. В первой главе описана характеристика основных понятий корпоративной культуры. Во второй главе более детально представлен теоретический материал по избранной теме. Третья глава посвящена эмпирическому исследованию уровню корпоративной культуры предприятия, а также разработке рекомендаций его повышения. В заключении представлены выводы по результатам работы и пути дальнейшего исследования.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Сущность корпоративной стратегии

Суть стратегического менеджмента заключается в определении того, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия предприятия в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее. Из этого можно определить понятие стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент – процесс определения целей предприятия и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использования этих ресурсов .
Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии.
Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.
Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.
Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии .
Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ .
Существует множество определений корпоративной стратегии, но наиболее полным является следующее. Корпоративная стратегия это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом.
Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От стратегического паттерна, в конечном счете, зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.
Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Таким образом, сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: какие направления деятельности будут осуществляться в компании, и как головной офис корпорации будет руководить всеми этими направлениями.

1.2. Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий.

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.
Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.
Стратегия отвечает на следующие вопросы:
- Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?
- Каким образом компания позицио нирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?
- Каковы основные стратегические приоритеты компании?
Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов .
Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. Для того чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует четыре неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей.
Четыре иерархических уровня стратегии фирмы представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловые стратегии; Ф – функциональные стратегии; О – операционные стратегии .

Корпоративная стратегия - первый уровень, это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.
Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.
Другими словами, корпоративная стратегия решает каким бизнесом фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.
Деловая стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или бизнес стратегия. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.
Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

В целом, деловая стратегия – это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише .
Функциональная стратегия является третьим уровнем, это стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности. Она относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия .
Операционная стратегия – четвертый уровень – стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности). Она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.). Основная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.
Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них – на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям .
Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, иллюстрировано в таблице 1.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии.

В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать так называемую стратегическую цель бизнес-системы, которую еще называют более емким словом видение. Видение – это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и точных сроков. Видение – это просто вектор дальнейшего развития.
Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

на предприятии имеется точная система целеполагания

(установления и распределения целей и задач);

желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном

виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

поощряется инициатива работников;

существует четкое распределение полномочий и

ответственности.
Без этих условий видение может превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение – это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче .
Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

действия по достижению диверсификации;

шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где

уже работает предприятие;

инвестиционная политика;

нахождение путей получения синергического эффекта среди

родственных хозяйственных подразделений и превращение его в

конкурентное преимущество.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.
1. Действия по достижению диверсификации.
Понятие «диверсификация» обозначает в широком смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства .
Зачастую предприятия выпускают помимо основного законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация дополнительной стадии производства может принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов.
Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:
1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.
Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.
Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.
2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
Известны три основных типа стратегии диверсификации.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.
Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие .
2. Шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие.
Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть не только под контролем начальников подразделений, а под контролем непосредственно руководства предприятием.
3. Инвестиционная политика.
Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии предполагает их упорядочивание и ранжирование по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.
4. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество .
Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.
При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.
Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров .
Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает.
В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;

большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;

независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

Проблема связана не с тем, что корпоративные стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства.
Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели.
Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия.
Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

В каких сферах бизнеса должна работать компания?

Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?

Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли и / или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.
Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

региональную и глобальную экономию за счет масштабов;

экономический эффект бренда;

способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;

сближение вкусов потребителей;

тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;

использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах.

Данные факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес-единицам сложно или невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки превосходству силы конкурентов. Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления.

2.2. Этапы разработки корпоративной стратегии

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

Постановка стратегических целей;

Выделение бизнес-направлений;

Оценка перспективности бизнес-направлений;

Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;

Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);

Формализация разработанной стратегии.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
1. Постановка стратегических целей. На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.
Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные - 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.
Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.
Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.
На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
2. Выделение бизнес-направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новым ситуациям, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Когда мы говорим о стратегии компании (фирмы), необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной т. е.четко спланированной., а с другой стороны, - стохастической, т. е., формирующейся под влиянием случайных факторов внешней среды. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности ведения внешней и внутренней среды.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое.

Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Главная цель корпоративной стратегии – это идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия.

Корпоративные (или портфельные, или основные стратегии) включают следующие стратегии:

1) Роста. Может быть реализована при помощи: расширения объёма продаж с целью более полного использования потенциала рынка (наименее рискованна); выхода с новыми продуктами на старые рынки и со старыми продуктами на новые рынки; диверсификации, предполагающей приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованна).

2) Поддержания. Направлена на сохранение стабильности бизнеса. Достигается за счёт улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для поддержания объёма продаж и доли рынка. Нет ориентира на будущее. Стратегия сводится к периодическому инвестирования опредёленного ресурса, управление портфелем с учётом изменений внешней среды;

3) Ухода . Ориентирована на постепенное сокращение объёмов производства. Прекращается рост производства, сокращается объём продаж, уменьшается доля рынка, уменьшение каналов продвижения продукции на рынок, числа предприятий, оборудования. Удар по мотивации персонала и имиджу компании. Применяется для компаний, находящихся в стадии увядания;

4) Комбинирования. Составлена из перечисленный стратегий. Уход с одной, концентрация на другой, рост на третьей доли рынка. У конкурентов может возникнуть чувство нестабильности, происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений.

Разработка корпоративной стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы :

1. На первом этапе проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

На этом же этапе детально изучается внешняя макро -и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

2. На втором этапе формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями предприятия, от степени новизны товара, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала и т.д.

На данном этапе отбираются те альтернативы, развития, которые обеспечивают сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с учетом изменения внешней среды.

3. Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегические альтернативы необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии .

При этом компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям, позволят ли в полной мере использовать экономический потенциал и накопленный опыт.

4. Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий . В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт.

12. Управление реализацией стратегии. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации.

Если раньше традиционно персонал и отдельный работник предприятия рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в 21 веке персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство данной компании.

Управление реализацией стратегии – является самым сложным этапом стратегического менеджмента т.к. именно здесь материализуется все разработки и намерения предыдущих этапов.

Анализ деятельности фирм успешно реализовавших свои стратегии показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых , цели стратегии и планы были доведены до работников предприятия, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой, т. е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии.

Во- вторых руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов:

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей, и разработанных стратегий. При этом решаются следующие основные задачи

:1.окончательное уяснение определенных сущности целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу.

2.более широкое доведение идеи стратегии и смысла цели до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии

Второй шаг- состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При этом проводится оценка ресурсов фирмы и принимаются решения по их распределению.

Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляется специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов.

Третий шаг- высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры управления принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Проектирование новой организационной структуры очень важно т. к. в процессе этого оценивают существующую систему вертикальных и горизонтальных связей предприятия и определяют, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии.

Четвертый шаг- состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезные изменения на фирме.

Пятый шаг- предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Метод бюджетов это метод, распределения ресурсов в количественной форме.

Сущность метода бюджетов состоит в том , что количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга увидеть различные элементы управляемой работы в разрезе любого подразделения предприятия (бригада, цех).

Процедуры по формированию бюджетов ведутся в четыре этапа:

Первый этап - это количественное определение целей предприятия в разрезе подразделений с учетом объема продаж продукции;

Второй этап - это подготовка бюджетов по необходимым по необходимым ресурсам в разрезе подразделений на год, квартал, месяц;

Третий этап – это глубокий анализ бюджетов и всех ресурсов подразделений предприятия, которые они предлагают сами;

Четвертый этап- то подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010

Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.

дипломная работа , добавлен 04.06.2011

Общая характеристика исследуемого образовательного учреждения, его организационная структура и анализ системы управления. Классификация основных проблем в образовательном учреждении, подходы к разработке способов их разрешения и оценка перспектив.

курсовая работа , добавлен 26.03.2019

Исследование поведения фирмы в условиях конкуренции. Обзор системы стратегического управления турфирмы ООО "Компания ЛАБИРИНТ". Анализ внешней, внутренней среды, возможностей, угроз, сильных, слабых сторон предприятия. Разработка стратегии диверсификации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2013

Организационно-правовые особенности функционирования предприятия. Анализ его внешней и внутренней среды, структуры и культуры управления. Правовое обеспечение системы менеджмента и оценка ее конкурентоспособности. Разработка стратегии развития компании.

курсовая работа , добавлен 26.05.2015

Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016

Особенности проведения оценки и аттестации руководящих кадров. Общая характеристика частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр" и анализ системы управления персоналом. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки".

дипломная работа , добавлен 24.10.2012

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности.

Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Цепь определения стратегии - идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.

Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стратегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.

Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых возможностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированное предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес-единицы (структурного подразделения).

Функциональные стратегии разрабатываются дпя каждой функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности :

Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.

Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).

Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.

Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

Выбор стратегии занятия и удержания д 0ПИ рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.

Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.

Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

· ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

· ориентацией на место в этой среде;

· отсутствием детерминированного курса;

· учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

· выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.

Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

· наступательная, или стратегия прорыва;

· оборонительная, или стратегия выживания;

· стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

· "Ворваться первыми и нанести массированный удар".

· "Нападать быстро и неожиданно".

· Поиск и захват "экологической ниши".

· Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

· определить возможности и угрозы;

· построить матрицу SWOT-анализа;

· выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

· построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

· определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

· составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

· разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

· определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

· оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

· фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

· обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

· разработка стратегии лидерства.

Статьи по теме:

Сумароков-эльстон, феликс николаевич Сумароков-эльстон феликс феликсович Сатана, Люцифер, Денница — какое имя носит падший ангел, сын зари Сонник (sonnik) онлайн, если снится Ндфл с премии Перечислять ндфл премии к празднику

Новое: