Осуществление общего управления изменениями
– это процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом. Процесс осуществления общего управления изменениями проводится с самого начала проекта и вплоть до его завершения. План управления проектом, описание содержания проекта и прочие результаты поддерживаются путем проведения тщательного и постоянного управления изменениями – отклонения или одобрения изменений, что позволяет гарантировать, что в пересмотренный базовый план включаются только одобренные изменения.
Процесс осуществления общего управления изменениями включает в себя следующие действия по управлению изменениями, представленные на различных уровнях детализации в зависимости от хода исполнения проекта:
Запрос на изменение может подать любая заинтересованная сторона, вовлеченная в проект. Хотя изменения могут быть инициированы устно, они обязательно должны быть зарегистрированы в письменной форме и переданы в систему управления изменениями и/или управления конфигурацией. Запросы на изменения подвержены процессам, указанным в системах управления изменениями и управления конфигурацией. Эти процессы, связанные с запросами на изменение, могут требовать информацию об ожидаемом воздействии на сроки и на стоимость.
Каждый задокументированный запрос на изменение либо одобряется, либо отклоняется каким-либо уполномоченным лицом из команды управления проектом или сторонней организации. Во многих проектах менеджер проекта наделен полномочиями одобрять определенные виды запросов на изменение, что указано в документах о ролях и обязанностях в рамках проекта. При необходимости процесс осуществления общего управления изменениями включает в себя совет по управлению изменениями (change control board, CCB), отвечающий за одобрение или отклонение запросов на изменение. Роли и обязанности таких советов четко определяются в рамках процедур управления конфигурацией и управления изменениями и согласуются с соответствующими заинтересованными сторонами проекта. Многие крупные организации разрабатывают многоуровневые структуры, разделяющие обязанности между советами. Если проект реализуется по контракту, то некоторые предложенные изменения могут требовать одобрения заказчиком, что указывается в контракте.
Одобренные запросы на изменение могут потребовать создания новых или пересмотра старых оценок стоимости, последовательностей операций, дат расписания, потребностей в ресурсах и анализа альтернатив реагирования на риски. Эти изменения могут потребовать внесения поправок в план управления проектом или в другие планы/документы проекта. Применяемый уровень управления изменениями зависит от прикладной области, сложности конкретного проекта, требований контракта, а также контекста и среды, в которых осуществляется проект.
Система управления конфигурацией с общим управлением изменениями предоставляет стандартизированный, эффективный и действенный способ централизованного управления одобренными изменениями и базовыми планами в рамках проекта. Управление конфигурацией сконцентрировано на детализации результатов и процессов, тогда как управление изменениями сосредоточено на выявлении, документировании и контролировании изменений проекта и базовых планов продукта. Применение системы управления конфигурацией, включающей процессы управления изменениями, в рамках всего проекта решает три основные задачи:
Ниже приведены некоторые действия по управлению конфигурацией, входящие в процесс осуществления общего управления изменениями:
Рис.Осуществление общего управления изменениями: входы, инструменты, методы и выходы
Рис. Блок-схема данных в процессе осуществления общего управления изменениями
План управления проектом
Описан ранее
Информация о выполненных работах
Описана ранее
Запросы на изменения
Все процессы мониторинга и управления, а также многие процессы исполнения производят в качестве выхода запросы на изменения. Запросы на изменения могут включать корректирующее воздействие, предупреждающее действие или исправление дефектов. Однако, как правило, корректирующие и предупреждающие действия оказывают влияние не на базовые планы проекта, а лишь на их исполнение.
Факторы среды предприятия
Следующие факторы среды предприятия могут влиять на осуществление общего управления изменениями: информационные системы управления проектами (например, автоматизированные средства, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распространения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн). Это неполный список, но именно он должен рассматриваться в большинстве проектов.
Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс осуществления общего управления изменениями, включают в себя, среди прочего:
Экспертные оценки
В дополнение к экспертным оценкам команды управления проектом, заинтересованных сторон проекта могут попросить провести их собственные экспертизы и принять участие в работе совета по управлению изменениями. Подобные оценки и экспертизы применяются в отношении любых технических и управленческих деталей в течение данного процесса и могут предоставляться из разнообразных источников, таких как:
Собрания по управлению изменениями
Совет по управлению изменениями отвечает за организацию собраний и рассмотрение запросов на изменение, а также за одобрение или отклонение данных запросов. Роли и обязанности таких советов четко определяются и согласуются с соответствующими заинтересованными сторонами проекта. Все решения совета по управлению изменениями документируются и сообщаются заинтересованным сторонам проекта для информации и последующих действий.
Если запрос на изменение оказывается выполнимым, но подразумевает изменение содержания проекта, то его одобрение потребует изменения базового плана. Если запрос на изменение оказывается невыполнимым, то он отклоняется и может быть отправлен обратно запрашивающей стороне для получения дополнительной информации.
Обновления статусов запросов на изменение
Запросы на изменение обрабатываются менеджером проекта или назначенным членом команды в соответствии с системой управления изменениями. Одобренные запросы на изменение реализуются процессом Руководства и управления исполнением проекта. Статус всех изменений, как одобренных, так и не одобренных, обновляется в журнале запросов на изменение как часть обновлений документов проекта.
Обновления плана управления проектом
Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:
Изменения базовых планов должны отражать только изменения начиная с текущего момента. Исполнение в прошлом не может быть изменено. Это защищает целостность базовых планов и исторические сведения об исполнении в прошлом.
Обновления документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате процесса осуществления общего управления изменениями, включают в себя журнал запросов на изменение и любые документы, подверженные процессу формального управления изменениями.
Статья опубликована во втором выпуске под названием “Особенности управления изменениями в России “.
В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие ( , Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ – поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.
Проведенный мной анализ проектов изменения в России показывает, что руководители опираются, как на изменение отношения, так и создают условия. Зависит это от многих факторов, из которых особо стоит выделить: культуру организации и привычные способы управления; предмет изменения (что) и какие уровни задействованы; размер организации.
На Западе большую популярность получила методология , признанного специалиста по лидерству. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.
Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемь шагов, на которые опираются руководители при использовании альтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов, чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемые на каждом из них. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.).
Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.
Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.
Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению.
Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении.
Создание условий для решения нестандартных задач.
Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.
Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.
Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому.
При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, я выделил ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.
Первое, что иногда бросается сразу в глаза – руководитель не углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от “может повезет”, а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.
Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения. Самая распространенная – это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения “на авось” – если и не изменится организация, то “согреется”.
Обращу внимание на случай, когда существует единственное решение и только оно анализируется. Вот конкретный пример. Управляющий собственник торговой компании прочитал в журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат. А далее, подчиненные “копают” в чем суть бюджетирования, и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблема и какие еще существуют способы ее решения, остается за рамками внимания. Тем самым сужаются возможности для принятия эффективного решения.
Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.
Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения, разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что “этот ваш вижин – есть полный иллюжин”.
Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.
Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли “плановости”, при этом сам управляет ситуативно.
Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация “зайчик” – нет смысла строить стратегию “волка”. В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их – значит нащупать эту самую реализуемость.
Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные – это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.
Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов – это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.
Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность “плыть” против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.
Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей – одна из важных причин низкой вероятности изменений.
В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.
Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.
Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сам и поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование может включать несколько ключевых задач и целесообразно доверить их нескольким реформаторам. С одной стороны, их можно назвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, имеет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делает их конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компании это предоставляет возможность получать объективную картинку о происходящем.
Управление изменениями – это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности. Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногда не знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одинокими на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимость в поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лиц в приверженности изменениям.
Наделение реформаторов властными полномочиями указывает на новые приоритеты в организации и предоставляет рычаги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным подтверждением намерения, что втягивает в изменение – если отказаться от них, значит понести убытки. Составление графика финансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обязательств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право привлекать экспертов, консультантов.
Был свидетелем того, как опытные реформаторы документально закрепляли совместную с первыми лицами ответственность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторон вплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформирования, описывали неудобства в связи преобразованиями, которые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления (например, обучение первого лица использованию результатов внедрения).
Случается, реформаторам приходится исполнять роль “плохого полицейского”, “отбеливая” первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу “царь хороший, а бояре…” Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.
Изменение организации – это, в чем-то, формирование нового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.
Согласно народной мудрости, самое сложное – начать. Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топчутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно совершать – это те знания, которые являются важным фактором сдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.
Управление социотехническими системами трудно описать в виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которых оказываются организации, факторов, влияющих на нее, непредсказуемость и неопределенность будущего, способность к самоорганизации и обучаемость таких систем требует разных взглядов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знаний до перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начать движение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шагов призваны стать опорой, придать уверенности и содействовать в анализе процесса преобразований, позволяя избежать основных ошибок.
Преобразования вступают в противоречия с текущей деятельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по которой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретные шаги в требуемом направлении, это словно поднять самолет перемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений почему это невозможно и бесконечного перечня причин.
В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что “верным путем идем, товарищи”. Это важный момент! Но обращу внимание положительное воздействие неудачных ближайших действий – влипание, когда затраченные усилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатых преобразований.
Большинство задач в процессе изменения не имеют однозначного решения, для них трудно прописать процессы и формализовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобы создать условия, при которых перед сотрудниками встанут новые творческие задачи. Основная сложность – решение таковых задач задевает интересы тех, кто их решает.
Чем “взрослее” организация, тем более устоявшиеся в ней отношения. Без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка – это личный мирок, посягательства на который стараются избегать или пресекать. Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность, чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.
У организаций существует опыт – руководство выработало методы вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вроде противоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаря ему, организация стремится в зону стабильности. И здесь трудно дать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужно учитывать этот опыт при выработке новых методов.
Некоторые руководители “создают” кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация – сотрудники стараются сохранить “мирок”, жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.
Скорее, лучше просто “потревожить” только ключевых для преобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельное подразделение экспериментальное. Но, с большой вероятностью, возникнут серьезные трудности с распространением кардинально иного опыта.
Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны комфорта – это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ – “выбить” из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой. Столь радикальные способы редко бывают возможными. Но тем интересней руководить переменами 🙂
Привычный образ работы для организации – это ее естественное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывали в море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому они нуждаются постоянно в силе или магните, который бы способствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преобразования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этом процессе первые лица, как маяк, который указывает направление, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стараются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведению, отношению руководителей.
В тех случаях, когда руководство организации не уделяет должного внимания процессам преобразования, вероятность положительного результата значительно уменьшается. В тех случаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель представляет картину происходящих событий, формируя ее не только на основании докладов реформаторов, он не только сигнализирует организации о важности преобразований, но и корректирует работу руководителей проекта изменений.
При привлечении консультантов, у первых лиц возникает запрос не только на консультирование, но они ожидают, что приглашенный специалист в области управления станет некой силой или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прилагать к этому усилия, создает условия, как если бы организация посещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту, у первого лица и компании возникает необходимость “заниматься” изменениями.
Одна из причин, по которой люди работают “на дядю” – это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявление о том, что грядут перемены в организации – это уведомление людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами.
Многие сотрудники компаний не видят линейной связи между собственной заработной платой и показателями деятельности организации. Это может быть по причине низкой управляемости, но также и обусловлено естественными закономерностями, связанными с размером организации.
И если задача хорошего журналиста сообщать о том, что он видит, то задача реформатора преподносить информацию в определенных количествах и тем категориям сотрудников, которым она предназначена.
В управление проектами изменений критерием любых действий реформаторов выступает цель преобразования. И манипулирование (простите за использования слова, имеющего негативный оттенок) данными ради этого, естественная практика всех организаций. Вопрос здесь не в том – хорошо это или плохо, а в том к какому результату приводит.
Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.
Общение с линейными руководителями, выходы “в люди” позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.
Имея представление о том, как такая система работает, можно выделить небольшое количество ключевых характеристик, влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большой эффект.
Наглядно действие такого подхода показали криминалисты Уилсон и Келлинг в “теории разбитых окон”:” преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенности системы можно было внедрить в форме жестких условий, которые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоориентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных программ, созданию атмосферы не дадут такого результата, как установка камер видеонаблюдения над кассами.
Сам процесс движения организации к желаемому состоянию (т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы, которые способствуют эффективному продвижению к цели или тормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.
Реформатор, насколько бы он не был успешным, остается человеком. Большинство его эффективных идей – это не столько придуманные решение, сколько результат внимательного наблюдения за организацией (в компании есть и ростки желаемого будущего, и присущие ей способы проводить изменения).
Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жесткие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, которое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связана с творческим поиском. И, если использовать управление с помощью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, как Бил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационными компаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию, стимулируют собранность сотрудников и “выжимают из сотрудников” результаты в срок – для них естественный процесс. Популярные в интернете фотографии офисов Google со свободной планировкой, барами – это тоже условия. Возможно для вашего конкретного бизнеса полезно “разбить пару стекол”.
Процесс организационных преобразований сверху-вниз неизбежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы преодолевать их эффективно и своими действиями не порождать дополнительные. Сведение управления изменениями к 8-ми шагам – это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяет начинающим реформаторам сформировать представление о предстоящей работе, а опытным – поразмыслить над причинами успехов и неудач.
Такое схематичное представление помогает мне, в качестве наглядного инструмента, в образовательной деятельности и выступает маячками в процессе организационных преобразований. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!
Поскольку любая организация является социотехнической системой, она включает в себя как объективные, так и субъективные компоненты, следовательно, для изменений в ней необходимы объективные и субъективные предпосылки. В конечном итоге, любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных.
Для того чтобы процесс управления организационными изменениями был эффективен, необходимо целостное и системное видение организации, реальное представление о ее конкурентоспособности, возможностях, проблемах. Процесс управления изменением объекта (организации) представлен на рис. 2.3.
Рисунок 2.3. – Интерактивный процесс управления изменением объекта.
Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных направлений (векторов) и способов (подходов, приемов, методов), которые могут привести к необходимому результату. Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.
Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие друг другу и адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между элементами (индивидами, группами, службами, структурами). Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встреть в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неэффективно.
Для своих создателей, владельцев, учредителей организация – средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать: для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или значительно сложнее было бы достигнуть без организации. Но и организация должна быть среде зачем-то нужна. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей – тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды (стейкхолдеров) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше вероятностей для ее развития.
При этом продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.
Можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации: 1) цели и интересы лидеров – владельцев, менеджеров высшего уровня; 2) цели и интересы персонала; 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги); 4) требования среды: экономические, политические, социальные, экологические, политические.
Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.
К характеристикам организационных изменений отнесем следующие положения:
Изменение - природный феномен;
Изменение непрерывно и поступательно;
Цель изменения - способствовать выживанию и росту;
Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды;
Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду;
Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения;
Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.
Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия (вследствие появления противоречий) выполняет роль своеобразного пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Исследование периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне . Поэтому каждая организации вынуждена в условиях необходимости изменений решать две базовые проблемы: 1) выживать в условиях изменяющейся среды;
2) кооперироваться и интегрироваться для того чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.
Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решить эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.
Любая организация имеет определенную локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно-временных границ (объективная природа ). Все, что находится за пределами этих границ, представляется для организации как среда существования. Несмотря на то, что степень проницаемости и жесткость границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой. Кроме того, организация имеет управленческие границы , определяющие способ и стиль принятия решений, способы реагирования на организационные ситуации, особенности функционального поведения сотрудников и руководства (субъективная природа ).
Каждая организация проходит свой путь от «рождения» до «смерти», находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и пр. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.
Что же может послужить стимулом для перемен?
На макроуровне – новое оборудование и продукция; изменения стандартов; появление новых правил и норм; тенденции, свойственные какому-либо показателю производства или управления; новые стратегии; программы, созданные или приобретенные предприятием.
На микроуровне – новые сотрудники; карьерный рост; перевод на другое место работы; жалобы из различных инстанций; новые должности; проекты.
Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе. Выделяют три уровня изменений: 1) организационный; 2) групповой (командный); 3) индивидуальный (личностный).
Характер изменений также различен:
изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика, рынок;
изменения в организации:
Изменения в основной структуре (характер и уровень деловой активности, собственность, источники финансирования, слияния, совместные предприятия);
Изменения в задачах и деятельности (ассортимент, набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты);
Изменения в применяемой технологии (оборудование, материалы, технологические процессы);
Изменения в управленческих структурах и процессах (внутренняя организация, процессы принятия решений и управления, информационные системы);
Изменения в организационной (корпоративной) культуре (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства);
Изменения в людях (стереотипы, привычки, поведение, статус, роль, место в организации, сумма потребностей, отношение к делам организации).
По мнению Джона П. Коттера , изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов . Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгивание через него или не доведение до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, т.к. не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы «расшатать» окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.
Весь процесс проведения изменений проходит восемь этапов .
Создание атмосферы безотлагательной работы .
а) Изучение рынка и продукции конкурентов.
б) Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
Создание влиятельной команды реформаторов .
а) Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
б) Обеспечение слаженной работы такой группы.
Видение перспектив и определение стратегии . Видение – это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего. Стратегия – программа будущего развития.
а) Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов (разработка стратегий достижения видения).
б) Формулирование стратегии реализации перемен.
4. Пропаганда новой концепции будущего .
а) Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.
б) Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях .
а) Устранение препятствий
б) Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
в) Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.
6. Планирование и достижение ближайших результатов .
а) Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
б) Умение добиваться этих выигрышей.
в) Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.
7. Закрепление достижений и расширение преобразований.
а) С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
б) Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.
в) Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре .
а) Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
б) Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.
в) Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.
Александр Лузин предлагает при проведении изменений использовать «позитивный подход», при этом он выделяет основные фазы «позитивных изменений» .
Формируем «стартовую площадку» - подробно изучаем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, задаем себе вопрос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему?».
Проектируем «желательное будущее» - описываем то, как будет выглядеть и функционировать организация по завершении процесса реформирования и совершенствования.
Глядя из «будущего», попытаемся понять, что уже «работает» на это будущее или хотя бы помогает смягчить проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный опыт как своей, так и других компаний.
Собранные идеи анализируются и ранжируются . Формируется «лесенка» решений, которая связывает «стартовую площадку» и «желанным будущим». Каждая ступенька – конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» - решение конкретной задачи – не только продвигает к заветной цели, но и способствует приобретению опыта решения подобных (проблемных) задач и при необходимости скорректировать курс (направления движения к цели).
Для мониторинга прогресса полезно построить «шкалу результатов» от 0 (исходная ситуация) до 10 (желаемое будущее) и регулярно отмечать на ней пройденный путь.
В настоящее время «позитивный подход» к управлению изменениями получил широкое развитие в управленческой науке и практике. Существуют различные варианты подхода – от appreciative inquiry (по смыслу – вдохновляющее интервьюирование), нацеленного на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, на раскрепощение незадействованного потенциала организацией и компетенций, на поднятие духа людей от прагматичного solution focus (концентрация на решениях), нацеленного на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском.
Сравним два подхода: традиционный, нацеленный на проблемы, и позитивный, нацеленный на решения (результат) (табл. 2.1.).
Таблица 2.1. – Сравнение традиционного и позитивного подходов к управлению изменениями в организации
К решающим факторам успеха при управлении сложными изменениями в организации относятся:
1. Оценка внешнего окружения (пригодность людей, занимающих ключевые посты; внутренние особенности организации; давление внешнего окружения и связанные с ним события; роль планирования и маркетинга; построение целенаправленных схем при участии основных заинтересованных сторон; использование оперативных групп, состоящих из специалистов).
2. Руководство изменениями (построение контекста, восприимчивого к изменениям, легитимация; создание способности изменяться; проработка содержания и направления изменений; операционализация последовательности шагов изменений; налаживание коммуникаций, необходимых для изменений, и детализация требований к последовательности шагов; достижение и закрепление успеха; баланс между преемственностью и изменением; поддержание согласованности).
3. Связь стратегических и оперативных изменений (оправдание потребности; создание возможности для соответствующих действий; обеспечение необходимого видения, оценок и направления деятельности; разделение разработанной стратегии на выполнимые части; определение тех, кто будет управлять процессом изменения соответствующих структур и уточнение целей; повторное осмысление коммуникаций; использование системы вознаграждения; создание климата, благоприятного для достижения целей, с использованием переговоров на местном уровне; модификация первоначального видения исходя из локального контекста; отслеживание результатов и регулирование).
4. Человеческие ресурсы как активы и пассивы (более осознанное управление человеческими ресурсами; использование дополнительных характеристик, тесно связанных с ситуацией, для создания положительной силы в процессе изменения управления человеческими ресурсами (УЧР); демонстрация необходимости изменений деятельности и людей; специальная аккумулирующая и поддерживающая деятельность на разных уровнях; мобилизация внешних влияний; создание действий и институтов УЧР, взаимно усиливающих друг друга).
5. Согласованность (последовательность; гармония; преимущество; осуществимость; лидерство; слаженность аппарата высшего руководства; объединение цели и ее воплощения; совершенствование соответствующих баз знаний; внутриорганизационная согласованность; управление серией взаимосвязанных во времени изменений).
Управление изменениями – это всегда попытка уравновесить подвижную организационную конструкцию, а сделать это надо с наибольшей выгодой и наименьшими потерями (затратами). В последовательности мероприятий, связанных с изменениями, каждый шаг алгоритма преобразований может зависеть от конкретной ситуации, иметь большую или меньшую значимость и возможность осуществления. Следовательно, исследователям организаций, также как и менеджерам, целесообразно придерживаться диагностического подхода к проблемам управления изменениями.
Для каждой конкретной организационной ситуации необходимо разрабатывать свой вариант взаимосвязанных мероприятий, который должен определять политическую динамику изменений, систему мотивации и активизации деятельности персонала, стратегию управления переходом в состояние «как должно быть».
Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.
Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:
1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
4) изменения осуществляются;
5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.
Рис. 4. Модель процесса управления изменениями
Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.
Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.
Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.
После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.
Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:
1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;
4) создание венчурных команд.
Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.
Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.
Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.
Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.
Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.
Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.
Таких причин несколько:
1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;
2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;
3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;
4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;
5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;
6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;
7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.
Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:
1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.
Норберт Том
директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария)
Из архивов журнала "Проблемы Теории и Практики Управления"
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").
Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Предпосылки изменений
Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис . Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Два крайних подхода к управлению изменениями
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.
Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности"
В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.
Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).
Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.
Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.
Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".
Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.
Эволюционные изменения в рамках организационного развития
Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).
Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.
Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.
Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.
Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.
Сопоставление основных методов управления изменениями
|
Происхождение метода |
Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
Социальная психология, консультационная практика по социологии |
|
Основная идея |
Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов |
Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов |
|
Критерий |
Хозяйственный реинжиниринг |
Организационное развитие |
|
Принципиальная позиция менеджеров |
Сохранение членов
организации на своих местах Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых
переменами |
|
|
Отношение к персоналу |
Предоставление
дополнительных полномочий |
Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность |
|
Характер изменений |
Глубокие и
всеохватывающие перемены |
Длительный процесс
обучения и развития |
|
Cроки реализации проекта |
Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость |
|
Объект изменений |
Предприятие в целом или ключевые процессы |
Предприятие в целом или его части |
|
Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность) |
|
|
Вид кризиса |
Кризис
ликвидности |
Кризис
успеха |
|
Стратегия изменений |
Стратегия "сверху вниз" |
Стратегия "сверху
вниз" |
|
Методические аспекты |
Реорганизация
ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной
стратегией |
Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) |
|
Ключевые роли |
Лидер ("властный
покровитель") |
"Агенты изменений"
(в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли
консультанта) |
|
Сильные стороны |
Возможность
радикального обновления |
Социальная
приемлемость в связи с естественным ходом изменений |
|
Слабые стороны |
Нестабильность в
фазе изменений |
Недостаточная
скорость реакции |
Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.
В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).
Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").
Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.
Сопоставление подходов
Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.
В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.
В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.
Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.
Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.
Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.
Идея дифференцированного и интегрированного управления изменениями
Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен (см.схему).
Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Отправные рамки дифференцированного и интегрированного управления изменениями
