Бюджетная эффективность
Бюджетная эффективность - относительный показатель эффекта для бюджета в результате осуществления государственной функции, реализации программы, инвестиционного проекта, определяемый как отношение полученного бюджетом результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Бюджетная эффективность оценивается по требованию органов государственного и/или регионального управления. В соответствии с этими требованиями может определяться бюджетная эффективность для бюджетов различных уровней или консолидированного бюджета. Показатели бюджетной эффективности рассчитываются на основании определения потока бюджетных средств.
Задача повышения бюджетной эффективности решается в рамках процедур бюджетирования, ориентированного на результат .
К притокам средств для расчета бюджетной эффективности относятся:
К оттокам бюджетных средств относятся:
Оттоки при этом отсутствуют. Дополнительным притоком служит плата за гарантии.
При оценке эффективности проекта с учетом факторов неопределенности в отток включаются выплаты по гарантиям при наступлении страховых случаев.
При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются также изменения доходов и расходов бюджетных средств, обусловленные влиянием проекта на сторонние предприятия и население, если проект оказывает на них влияние, в том числе:
По проектам, предусматривающим создание новых рабочих мест в регионах с высоким уровнем безработицы, в притоке бюджетных средств учитывается экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта Федерации на выплату соответствующих пособий.
Основным показателем бюджетной эффективности является чистый дисконтированный доход бюджета (ЧДДб). При наличии бюджетных оттоков возможно определение внутренней нормы доходности (ВНД) бюджета. В случае предоставления государственных гарантий для анализа и отбора независимых проектов при заданной суммарной величине гарантий, наряду с ЧДДб существенную роль может играть также индекс доходности гарантий (ИДГ) - отношение ЧДДб к величине гарантий (в случае необходимости - дисконтированной).
Бюджетная эффективность может оцениваться в рамках процедур оценки регулирующего воздействия либо финансово-экономического обоснования . Как в первом, так и во втором случаях используется метод дисконтированных денежных потоков применительно к бюджету .
Wikimedia Foundation . 2010 .
Отношение стоимости импортного товара, реализованного отечественному заказчику, к его импортной стоимости. По английски: Budgetary effeciencyof import Синонимы: Бюджетный эффект импорта См. также: Импортная стоимость товара Финансовый словарь… … Финансовый словарь
бюджетная эффективность импорта - Отношение стоимости импортного товара, реализованного отечественному заказчику, к его импортной стоимости [Упрощение процедур торговли: англо русский глоссарий терминов (пересмотренное второе издание) НЬЮ ЙОРК, ЖЕНЕВА, МОСКВА 2011 год] EN… … Справочник технического переводчика
- (см. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ) … Энциклопедический словарь экономики и права
Бюджетная эффективность относительный показатель эффекта для бюджета в результате осуществления государственной функции, реализации программы, инвестиционного проекта, определяемый как отношение полученного бюджетом результата к затратам,… … Википедия
- (лат. efficientia) достижение каких либо определённых результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объёма продукции из данного количества ресурсов. Содержание 1 В экономике 2 В естественных науках … Википедия
Эффективность инновационного проекта - категория, отражающая соответствие инновационного проекта целям и интересам его участников. Для разных участников проекта его эффективность может быть различной Эффективность инновационных проектов может оцениваться как количественными, так и… …
эффективность - 3.2.15 эффективность (efficiency): Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Источник: ГОСТ Р ИСО 9000 2008: Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь оригинал докуме … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Эффективность участия в проекте - 2.2.5. Эффективность участия в проекте отражает соответствие МИП целям и коммерческим интересам его участников. Она определяется с целью проверки реализуемости МИП и выгодности для каждого из его участников. Она включает2): · эффективность… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Эффективность инвестиционного проекта бюджетная - система показателей, характеризующая целесообразность реализации проекта для бюджетов различных уровней (определяется в случае использования бюджетных средств для финансирования инвестиционного проекта)... Источник: Решение Совета глав… … Официальная терминология
БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ - основанная на экономических отношениях и государственном устройстве Российской Федерации, регулируемая нормами права совокупность федерального бюджета, бюджетов субъектов Федерации, местных бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов … Финансово-кредитный энциклопедический словарь
Требование эффективности бюджетной системы заключается в максимуме собираемости (поступлении) доходов и минимуме потерь бюджетных доходов или расходов. В другом случае под эффективностью бюджетной системы можно понимать такое ее количественно-качественное состояние (организационно-структурное и функциональное), при котором обеспечивается максимальная аккумуляция денежных средств в бюджете и их использование в соответствии с закономАлександров И. М. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник. -2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация?Дашков и К°?, 2007, с.429.. Иными словами, эффективность определяется двумя факторами:
1. Полнотой наполнения доходной части бюджета за счет максимально возможной собираемости платежей с налоговых и неналоговых источников дохода.
2. Минимизацией потерь по статьям расходов в соответствии с планом исполнения бюджета.
Проанализируем эффективность бюджетной системы Российской Федерации по данным Центра развитияОбозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
В 2007 г. федеральный бюджет был исполнен по кассе со значительным, хотя и не рекордным профицитом в 5,5% ВВП (7,4% ВВП в 2006 г.), позволившим довести к концу года объем Стабфонда до 3,8 трлн. руб.
Несмотря на проблемы со сбором НДС в начале года, к его середине ситуация с не нефтяными доходами несколько стабилизировалась. В то же время нефтегазовые доходы бюджета в 2007 году упали до 8,8% ВВП против 10,9% ВВП в 2006 году. Общий объем доходов федерального бюджета в результате этого превысил уровень 2006 года (24,0% ВВП против 23,2% ВВП) лишь благодаря поступлению средств от продажи «ЮКОСа»Петроневич М. Обозрение российской экономики 15 февраля 2008 г // Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
В сфере управления расходами бюджетная политика в 2007 г. была достаточно противоречивой. Недофинансирование утвержденных расходов в начале года затем сменилось резким увеличением их планируемого уровня, заставившим говорить о значительном смягчении бюджетной политики. Однако фактически большая часть средств, выделенных на долгосрочные социальные и инвестиционные программы (в частности, на капитализацию институтов развития и пополнение Инвестфонда), так и осталась либо на счетах бюджета, либо на счетах подконтрольных государству банков и корпораций.
Таким образом, дополнительные расходы бюджета в течение 2007 г. были использованы преимущественно в качестве инструмента регулирования ликвидности. В конце года все внимание оказалось направлено на решение социальной задачи - смягчение инфляционного шока для бюджетников и пенсионеров.
По итогам 2007 года превышение расходов над первоначальным планом составило 515 млрд. руб. из утвержденных поправками 1067 млрд. руб. При этом за исключением средств, перечисленных институтам развития, использование которых по прямому назначению отложено на 2008-2010 гг., по итогам года объем расходов сложился даже чуть ниже уровня, предусмотренного первой редакцией Закона о бюджете.
В 2008 году федеральный бюджет был сведен с дефицитом в 7,1% ВВП - меньшим, чем в прошлом (9,2% ВВП), но образовавшимся по иным причинам. Если раньше в ноябре-декабре превышение расходов над доходами объяснялось в первую очередь, резким всплеском расходов, то в 2008 году дефицит был вызван резким падением доходов (до 13,5% ВВП - минимального уровня с 2000 г.) Смирнов С. Обозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
Наиболее заметно сократились поступления от НДС и налога на прибыль. Предполагая, что в октябре предприятия воспользовались возможностью рассрочки уплаты квартального НДС, можно было ожидать выплат порядка 3% ВВП в ноябре и декабре. Однако в ноябре по данным Центра развития НДС составил всего 0,7% ВВП. Поступление налога на прибыль в консолидированный бюджет снизились до 1,2% ВВП против 4,8% год назад. На региональном уровне поступление подоходного налога упало до 2,9% ВВП против 3,7% ВВП в 2007 г.
  Рисунок 8. Доходная часть бюджета в 2008 году |
Таким образом, в 2008 состояние доходной части бюджета резко ухудшилось Ивликова Н. Обозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
Одной из причин недобора налогов в 2008 году - образование у многих предприятий налоговой задолженности. Учитывая эффект декабрьского снижения экспортных пошлин на нефть и нефтепродукты, ожидается, что поступления в федеральный бюджет по итогам 2008 г. не превысят 9,3 трлн. руб. (21,7% ВВП). Это больше, чем предполагалось законом о бюджете (8,9 трлн. руб.)Акиндинова Н. Обозрение российской экономики от 31 декабря 2008 г.// Центр развития - http://www.dcenter.ru, Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
Таким образом, анализ бюджетной системы, ее структуры и принципов построения свидетельствует, что бюджетная система РФ неэффективна и нестабильна.
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние реализации проекта на доходы и расходы республиканского и местного бюджетов.
Основным показателем бюджетной эффективности проекта является бюджетный эффект, который используется для обоснования заложенных в проекте мер государственной поддержки. Для шага t бюджетный эффект Б(t) определяется как разность между доходами (Дt)и расходами (Рt)соответствующего бюджета:
Интегральный бюджетный эффект Б(инт.) рассчитывается как превышение интегральных доходов бюджета Д(инт.) над интегральными расходами бюджета Р(инт.):
Б(инт.) = Д(инт.) – Р(инт.).
В перечень статей дохода бюджета от реализации инвестиционного проекта можно отнести:
· налоговые поступления и рентные платежи;
· увеличение налоговых поступлений от других предприятий;
· дополнительные поступления в бюджет подоходного налога с заработной платы работников;
· поступления в бюджетные и внебюджетные фонды (фонд социальной защиты и государственный фонд содействия занятости)
и др.
К бюджетным расходам , связанным с реализацией проекта, относятся:
· средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта;
· выплаты пособий для лиц, остающихся без работы;
· кредиты Национального банка, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета и др.
Экономическая эффективность отражает воздействие процесса реализации инвестиционного проекта на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат по инвестиционному проекту, которые прямо не связаны с финансовыми интересами участников проекта и могут быть количественно оценены.
Выбор инвестиционного проекта, предусматривающего государственную поддержку, производится, исходя из максимального интегрального эффекта, учитывающего коммерческую, бюджетную и экономическую эффективность.
Контрольные вопросы по теме №13
1. Дайте определение понятию инвестиции.
2. Кто является субъектом инвестиционной деятельности?
3. В какие объекты вкладываются инвестиции?
5. В чем различие между валовыми и чистыми инвестициями?
6. Как подразделяются реальные инвестиции?
7. Какая из форм протекания инвестиционного процесса наиболее эффективная?
8. Из каких разделов состоит инвестиционный проект?
9. Чем отличается коммерческая и бюджетная эффективность?
10. Какие показатели используются для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта?
11. В каких случаях проект эффективен?
12. Какова взаимосвязь показателей чистый дисконтированный доход и индекс доходности?
13. Что характеризует внутренняя норма доходности?
14. Как определяется бюджетный эффект?
15. В чем заключается алгоритм расчета коммерческой эффективности?
ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ
1. Понятие предприятия, его функции и принципы организации.
2. Классификация предприятий.
3. Жизненный цикл предприятия.
4. Современные формы объединений предприятий.
5. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия.
6. Показатели оценки внешней среды.
7. Государственное регулирование деятельности предприятия.
8. Понятие и показатели концентрации производства.
9. Формы и показатели специализации.
10. Сущность и показатели производственного кооперирования.
11. Понятие и виды диверсификации производства.
12. Понятие, состав и структура основных средств.
13. Методы учета и оценки основных средств.
14. Износ и амортизация основных средств.
15. Сущность и виды лизинга.
16. Эффективность лизинга.
17. Показатели эффективности использования основных средств.
18. Понятие, состав и структура оборотных средств.
19. Источники формирования оборотных средств.
20. Определение потребности в оборотных средствах.
21. Показатели эффективности использования оборотных средств и пути ускорения их оборачиваемости.
22. Понятие и состав материальных ресурсов предприятия.
23. Материально-техническое обеспечение предприятия.
24. Понятие, состав и структура персонала.
25. Расчет численности работников предприятия.
26. Производительность труда и ее влияние на экономику предприятия.
27. Факторы и резервы роста производительности труда.
28. Сущность, виды и функции заработной платы.
29. Принципы организации оплаты труда.
30. Тарифная система оплаты труда.
31. Формы и системы заработной платы.
32. Зарубежный опыт организации оплаты труда.
33. Сущность, цели и задачи планирования.
34. Принципы планирования.
35. Методы планирования.
36. Виды планирования.
37. Бизнес – план: понятие, требования к разработке.
39. Понятие, структура и назначение производственной программы.
40. Показатели и измерители производственной программы.
41. Производственная мощность и методика ее расчета.
42. Формирование оптимальной производственной программы.
43. Понятие издержек производства и себестоимости
продукции.
44. Классификация затрат на производство продукции (работ, услуг).
45. Калькулирование себестоимости продукции и цены.
46. Пути снижения себестоимости продукции.
47. Сущность и виды дохода и прибыли предприятия.
48. Формирование и распределение прибыли.
49. Рентабельность: сущность, виды, показатели и методика их расчета.
50. Финансовые результаты деятельности предприятия.
51. Пути повышения прибыли и рентабельности.
53. Классификация результатов инновационной деятельности.
54. Государственное регулирование инновационной деятельности предприятия.
55. Сущность и виды инвестиций.
56. Особенности инвестиционной деятельности.
57. Инвестиционный проект: понятие и основные разделы.
58. Оценка экономической эффективности инвестиций.
59. Экономическая сущность и этапы оценки стоимости предприятия.
60. Методы оценки стоимости предприятия. Расчет стоимости акции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Законодательные и нормативные акты
1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: Интерпрессервис, 2003. – 518с.
2. Инвестиционный кодекс Республики Беларусь. – Мн.: ИПА «Регистр», 2001. – 56с.
3. Трудовой кодекс Республики Беларусь. – Мн.: Национальный центр правовой информации Республики Беларусь, 1999. – 192 с.
4. Основные положения по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг): Постановление Министерства экономики, Министерства финансов, Министерства статистики и анализа, Министерства труда от 30 января 1998 г. №01–21/8 30 января 1998 г. №03–02–07/300 (с изменениями и дополнениями) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь 2003. №8.
5. Положение о порядке начисления амортизации основных средств и нематериальных активов: Постановление Министерства экономики РБ, Министерства финансов РБ, Министерства статистики и анализа РБ, Министерства архитектуры и строительства РБ от 23.11.2001 г. №187 (в редакции от 24.01.2003 №33) // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2003. №8.
Учебная литература
1. Русак Е. С., Сапелкина Е. И. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. – 322 с.
2. Русак Е. С. Экономика предприятия: ответы на экзаменац. вопр. / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. – Минск: ТетраСистемс, 2008. – 144 с.
3. Русак Е. С. Экономика предприятия. Курс лекций. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 244 с.
4. Экономический механизм развития предприятия: учебное пособие в 2-х ч. Часть 1. Экономические методы, рычаги и стимулы / С. А. Пелих, Е. С. Русак, Р. И. Внучко и др.; под общ. ред. С. А. Пелиха, Е. С. Русак. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 311 с.
5. Суша Г. З. Экономика предприятия. – Мн.: ООО «Новое знание», 2003. – 384 с.
6. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993. – 352с.
Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом “круглого стола”, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.
У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом “повороте” предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий “бюджет” и “бюджетирование”. В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.
Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.
Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.
Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет “человеческий фактор”.
Нередко менеджеры постановку бюджетирования “встречают в штыки”. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый “административный ресурс”.
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.
Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы
Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.
Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.
Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию “обязательной к исполнению”, а другая – в категорию ближайших уточненных планов.
Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?
Во-первых, используя “скользящий” бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.
Игорь Говядкин
Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.
Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на “нет” вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).
Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании “Связьинвест”
Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.
Тейо Панкко, главный финансовый директор “Альфа-Банка”
Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.
В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.
Гибкий бюджет составляется по принципу “если – то”. То есть гибкий бюджет представляет собой ряд “жестких” бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.
Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).
Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.
В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.
Елена Корнеева, финансовый директор компании “И.С.П.А.-Инжиниринг”
Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.
Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.
Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.
С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.
Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.
Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.
Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).
В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.
Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.
Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.
Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании “Регламенте бюджетирования”. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.
Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.
Интервью с финансовым директором корпорации “Эконика” Владимиром Борукаевым
– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?
– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.
– На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?
– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное – разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.
– Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?
– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.
– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?
– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.
– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?
– Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.
– Во время “круглого стола” по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?
– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.
– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?
– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что “идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование”. Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.
Бюджетная эффективность - относительный показатель эффекта для бюджета в результате осуществления государственной функции, реализации программы, инвестиционного проекта, определяемый как отношение полученного бюджетом результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Бюджетная эффективность оценивается по требованию органов государственного и/или регионального управления. В соответствии с этими требованиями может определяться бюджетная эффективность для бюджетов различных уровней или консолидированного бюджета. Показатели бюджетной эффективности рассчитываются на основании определения потока бюджетных средств.
Задача повышения бюджетной эффективности решается в рамках процедур бюджетирования, ориентированного на результат .
К притокам средств для расчета бюджетной эффективности относятся:
К оттокам бюджетных средств относятся:
Оттоки при этом отсутствуют. Дополнительным притоком служит плата за гарантии.
При оценке эффективности проекта с учетом факторов неопределенности в отток включаются выплаты по гарантиям при наступлении страховых случаев.
При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются также изменения доходов и расходов бюджетных средств, обусловленные влиянием проекта на сторонние предприятия и население, если проект оказывает на них влияние, в том числе:
По проектам, предусматривающим создание новых рабочих мест в регионах с высоким уровнем безработицы, в притоке бюджетных средств учитывается экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта Федерации на выплату соответствующих пособий.
Основным показателем бюджетной эффективности является чистый дисконтированный доход бюджета (ЧДДб). При наличии бюджетных оттоков возможно определение внутренней нормы доходности (ВНД) бюджета. В случае предоставления государственных гарантий для анализа и отбора независимых проектов при заданной суммарной величине гарантий, наряду с ЧДДб существенную роль может играть также индекс доходности гарантий (ИДГ) - отношение ЧДДб к величине гарантий (в случае необходимости - дисконтированной).
